北京求是聯(lián)合管理咨詢有限公司 陳明 安林
刊于《銷售與市場》 2002/2期
“沖突”一詞往往容易使人聯(lián)想起對抗、破壞。因此，人們在日常生活中盡量避免沖突。但，沖突，在企業(yè)中，則有其有利的一面。它可以使人們對某一問題所獲得的信息更多、認識更全面、更準確，從而企業(yè)決策質量、決策水平更高。因此一定的沖突不僅是好事，而且是必要的。當然，這種沖突應是基于問題引發(fā)的，不要涉及到個人。
現(xiàn)實中，大多數(shù)管理者不知道沖突處理得好具有建設性意義，或雖知道但不明白如何處理，所以，平時害怕沖突、盡量避免沖突。殊不知，沒有沖突，企業(yè)就可能會產生問題。管理者變得四平八穩(wěn)，面面俱到，一味追求和諧，到頭來，極力保持的只能是表面的和諧，企業(yè)實則和而不諧。也有的企業(yè)，不能正確處理沖突，導致管理團隊中人員失和、憤怒，影響士氣，甚至不歡而散。這種現(xiàn)象在中小型企業(yè)創(chuàng)業(yè)、發(fā)展過程中尤為普遍。 企業(yè)最高境界是和而不同。這樣的企業(yè)最有活力，最有創(chuàng)造力。唯有這樣的企業(yè)才能在當今激烈變化的時代取得成功。要想做到這樣的企業(yè)，必須應對好沖突。有關文獻表明，取代沖突的通常并不是意見一致，而是漠不關心和警惕的喪失，它帶給企業(yè)的可能會是災難性后果。不在沉默中爆發(fā)，就在沉默中滅亡。 中小型企業(yè)尤其要重視如何應對沖突問題。然而，處理沖突的困惑是，問題經常和個人之間恩怨糾纏在一起。因此，處理沖突的關鍵，就是避免把圍繞問題展開的沖突變成個人之間的沖突。
面對沖突，管理團隊成員之間必須時刻牢記關注問題本身、關注事實的原則。處理好沖突，首先應該準確分析沖突的原因，其次針對不同的原因，找到妥善解決沖突的辦法。下面，筆者將通過兩則案例來剖析中小企業(yè)化解內部沖突的一些技巧。
一、應對方法沖突和事實沖突
有一家酸奶廠開發(fā)了一種新品種酸奶。想打進某中等城市。但在怎么打市場的問題上，廠經營小組的意見很不統(tǒng)一。經營小組成員由廠長、經營副廠長、生產副廠長、技術副廠長、銷售科長組成。其中廠長、技術副廠長的意見是做廣告，通過經銷商打入食品店和超市。他們的理由是，該城市食品店和超市規(guī)模較大且分布較合理，這樣出貨較容易控制且可以集中促銷。而經營副廠長、生產副廠長、銷售科長的意見是，通過經銷商打入酒店，不進食品店和超市。他們的理由是，食品店和超市竟品太多，應避開正面競爭的渠道，另開渠道；還有該城市地處江南，經濟較發(fā)達，消費水平較高，酒店生意較火；銷售策略采取大一點包裝，適當提高價格，因為不零售，價格沒有可比性。雙方的分析都有根據(jù)，因此分歧較大。 這種沖突是典型的方法沖突和事實沖突。
方法沖突，從某種意義上講，就是手段和策略的問題。它的處理結果一般和公平感相連。處理時往往需要一定的程序。應分析采取的方法是基于什么樣的前提條件得出的，前提條件是否成立或能否得出這個結論。雙方可以建議在檢驗各自方案的細節(jié)之前共同制定一套標準，用以篩選提出的方案，或者可以建議找替代方案，也可以讓該領域的權威人士來決定。像這樣處理結果，大家容易接受且有公平感。
事實沖突和信息有關。這主要涉及到（1）是否獲得同樣的信息。（2）對同一信息的理解是否相同。（3）當事人思想是否受角色限制。事實沖突的化解，首先要求當事人盡可能多渠道收集信息、共享信息，信息越多越好。因為更多的信息會拓寬問題的范圍，會鼓勵大家關注問題本身，進一步全面而深刻理解問題，從而提高決策質量。有時每個人所掌握的信息都對但不全面（如盲人摸象），而各方信息整合起來就能較準確地認識事物。有時人們對同一信息會因個人的角色、經歷、學識等差異而產生不同的理解。這時候，沖突各方有必要更加清楚地表達有爭議的環(huán)節(jié)，要用整體、系統(tǒng)的思維來考慮。這類沖突有一個共同的特點，雙方擁有共同目標。要明確的是針對問題的解決，而不是針對最終結果。
具體到本案例，雙方的目標明確而單一，就是新產品如何打入新市場。雙方所掌握的信息都對。根據(jù)各自的信息所作決策都有一定的道理。分歧是進入的方法不同，而方法的來源是所掌握的信息。解決的辦法是這樣的：（1）雙方共享信息。沖突雙方都認識到進入本市的酸奶競品有五家，因此，問題的分都必須針對競爭對手。（2）進一步搜集信息。沖突雙方了解到，五個競品走的全是食品店和超市渠道，且有兩個競品所占份額達50%，銷售網(wǎng)絡覆蓋較全。更主要的是，還了解到江南城市酒桌上有喝酸奶的喜好。 （3）根據(jù)所掌握的信息進一步討論。制定衡量決策的標準。本案例需考慮成本和效果。調研發(fā)現(xiàn)，幾家生意好的酒店促銷費用較低且有示范效應。（4）尋找更多的共識，進一步完善決策。
本案例最后采取只進酒店的策略，后來事實證明這一策略較為成功。
二、應對價值判斷、利益和目標沖突
筆者曾經咨詢過一家小企業(yè)，生產冶金用的一種添加劑。使用廠家反映產品質量不穩(wěn)定，原因是攪拌烘干有問題，廠方準備進一套新設備。然而生產部門領導不愿意換。理由是他們認為現(xiàn)在的設備挺好沒有必要換，產品質量一直很穩(wěn)定；問題出在原料方面。技術部門領導認為應該早換設備了。設備問題是影響質量的主要原因。沖突產生了。他們的出發(fā)點都是從廠的角度來考慮的，無可厚非。
本案例涉及到價值判斷、利益、目標的沖突。
價值判斷沖突處理起來難度較大。各方似乎都有充足的理由，并且價值判斷沒有對錯之分，只有適不適合的問題。處理這類沖突，有一點非常關鍵，就是價值判斷和個人信念相聯(lián)系。大家必須切記所討論的問題是什么？應該只涉及和問題有關的價值判斷，和問題無關的不予考慮，不能檢查某個人的整個價值觀念。
利益沖突。處理這類問題企業(yè)必須有一個獲得集體認同的目標。沖突人必須面向企業(yè)的未來和外部環(huán)境。我們必須拓寬衡量利益的表現(xiàn)標準。不再局限于成本、利潤及一些可視的利益，這樣就可能化解沖突。
目標沖突。我們必須花費時間，盡可能明確地描述各自尋求的目標，弄清楚問題所在，闡明各自的確切意圖。我們要分清：目標的層次。找出目標沖突的原因，加強溝通。這樣就可能找到切實可行的辦法。處理這類沖突必須要正確地分析沖突的原因，引導沖突各方從企業(yè)的戰(zhàn)略角度來思考，重申各方擁有的共同目標。
具體到本案例，處理是從以下幾個方面來進行的：
（1）分析沖突的原因。雙方都站在各自的立場上來考慮。一方面，生產部門的考慮是怕引進新設備后本部門重要性下降，公司依靠設備而不依靠他們了。他們還擔憂，新設備會給他們帶來重新適應和重排生產的麻煩。尤其是生產部門的領導，他們更怕本部門員工認為他們不考慮大家的利益。另一方面，技術部門認為質量應盡量依靠設備，這樣他們的工作風險就會小些。原來，他們在此事上價值判斷的差異是問題的癥結。
（2）充分溝通。各方必須重申擁有的共同目標：滿足客戶的要求，一切替客戶著想。有關人員引導大家從企業(yè)的最高目標出發(fā)，眼睛盯住未來，不能只盯住眼前的利益；企業(yè)員工的價值應通過給客戶創(chuàng)造價值來體現(xiàn)。
（3）消除沖突。雙方都因從對方的角度來考慮，比如技術部門應主動幫助生產部門培訓操作。不能把雙方視為相互競爭。
實施結果，生產和技術部門間的沖突妥善解決，公司既引進了新設備，又提高了效益。